Современные основы разработки стратегий бережливости

Современные рынки требуют от предприятий умений быстро реагировать на меняющуюся конъюнктуру, обеспечивать рентабельность даже при росте затрат, предлагать уникальную продукцию. Требования высокие, а возможностей их удовлетворения мало. Здесь и пригодятся элементы стратегии бережливости, которая направляет деятельность предприятия на создание большей ценности меньшими усилиями.

Стратегия бережливости ориентирована на поиск и извлечение непроизводительных расходов, которые для предприятия по сути своей является не затратами, а реальными потерями. Усилия направляются на то, чтобы избавиться потерь, возникающих из-за изготовления дефектной продукции и продукции, невостребованного рынком; потерь, образующихся вследствие простоев оборудования, отсутствия контроля за хранением и расходованием материально-сырьевых ресурсов и т.п..

Концептуальные основы разработки этой крайне актуальной сейчас для отечественных предприятий стратегии образуют:

  • целевые ориентиры — минимизация производственных, а также всех расходов предприятия; максимизация качества производится, и услуг; гибкость и скорость реагирования предприятия на изменения экономической ситуации; устойчивость функционирования и развития предприятия;
  • принципы построения — рациональность, вытягивания, поточность, перфекционность, коллективность;
  • инструменты реализации — картирование потоков создания ценности, система «Упорядочение» (система «5 система« Точно-вовремя »(система« Just-in-Time »), система всеобщего ухода за оборудованием (система« TPS / Total Productive Maintenance))), система представления предложений по усовершенствований (система «Kaizen») и другие.

Реализация принципов бережливости, как показала практика многих компаний промышленного Востока и Запада, при минимальных капиталовложениях позволяет существенно:

  • повысить производительность и ускорить выпуск продукции, сократить потери рабочего времени (на российском автозаводе «Урал» введение в ремонтно-механическом цехе системы 5 S обеспечило прирост производительности труда на 25%; краснодарский агрохолдинг «Кубань» экономический эффект в 2007-2011 годах от внедрения стратегии бережливости оценивает более чем в 483 млн. рублей);
  • уменьшить запасы (на фоне стагнации в российском машиностроении в первом полугодии 2005 года по сравнению с предыдущим годом на АЗ «Урал» потери и запасы уменьшились на 30%);
  • улучшить качество продукции (в течение трехлетнего (2003-2005 гг) освоение системы 5 S в тюменской группе компаний «Статус» показатели внешней и внутренней качества выросли на 40%, показатели оборачиваемости благодаря сокращению уровня запасов улучшились на 16-20%, а производительность возросла на 30%);
  • сократить производственные площади и т.д. (на участке трубопроводов «Урала» рационализация управления потоками позволила уменьшить запасы трубопроводов, площадь участка, высвободить оборудования и, наконец, переместить же участок ближе к главному сборочного конвейера, сократив передвижения трубопроводов по всему потоку с 2 км 900 м до 125 м — в 23 раза).

В общем, комплексное внедрение стратегии бережливости позволяет не только оптимизировать технологический процесс, но и создать ориентированную на постоянное совершенствование организационную культуру.

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.